1樓：鑫小朋友
有一個經濟學家曾經做過這樣一個調查，在一個企業當中，80%的利潤來自於20%的大客戶，對於一個銷售員來說，也是同樣的道理，他80%的提成是靠20%的大客戶來賺取的，相信很多成功的銷售員都有這樣的體會。 我們知道，銷售是離不開客戶需求的，客戶有了需求才會產生銷售行為的成功，他是整個銷售的基礎，既然大客戶在企業中如此的重要，那麼，我們在銷售的過程中，就應該以大客戶需求為導向，把大客戶的需求作為銷售過程中的重要導向。 在這個社會經濟迅速發展的過程中，客戶的需求是不斷地發生著變化的，從普通化、個性化到多樣化，這也相應的指引著我們銷售的方向及銷售的重點。
「以客戶需求為導向」、「以滿足客戶需求為目標」，這一直是我們銷售過程中的口號。而由於在一個組織當中，大客戶始終是佔有很重要的比重。所以，大客戶的需求也就理所當然的成為了我們工作的重點。
在制定的營銷策略及營銷技巧的時候，我們必須有意識地側重於大客戶的需求，以滿足大客戶的需求為目的去制定及實施。 我們首先對一個企業當中所謂的大客戶做一個闡述。一個企業中的大客戶並不單單的是指使用我們產品最多量最大的客戶，如果這樣理解就不免有些狹義，正確的認識應該是在企業經營的區域內，使用產品量大或者單位特殊的客戶，以及對企業發展有重要推動作用或是影響力的客戶。
主要可以分為這幾個方面：經濟大客戶、重要客戶、集團客戶以及戰略客戶等。 經濟大客戶其實我們不難理解，就是使用我們產品量最大的客戶，這類客戶從某一方面講，支撐著企業的運營，企業中大量的產品需要通過他們去轉變。
比如：一級經銷商、地區**等。對於一個營銷人員來說，這類客戶就是自己的貴人，如果能夠把這類客戶拉做自己的同盟軍，那麼帶給我們的不僅僅有利潤，還有長期穩定的發展。
集團客戶是指與本企業或者個人產業鏈或者價值鏈關係密切的組織，比如企業的重要**商、大量使用本企業產品的組織、團體購物組織等，這類客戶一旦有需求，他的使用量非常的大，能夠在一段時間內迅速提高企業或者個人的業績。 這些大客戶對於企業及個人的發展起著至關重要的作用，所以我們需要迅速的建立於之忠誠的合作關係，只有忠誠才能夠長久，才能夠穩定我們及企業的發展。 要讓大客戶忠誠於我們之間的關係，對大客戶需求的研究是必不可少的，這是我們制定營銷技巧及策略的基礎。
在對大客戶的需求進行分析時，對顯性需求和隱性需求應有一個深刻的認識。所謂顯性需求，就是客戶表現出來的外在需求，這類需求銷售員一般都可以察覺得到，比如客戶建了一個工廠，需要購買20臺機器，通過客戶的敘述和我們的觀察，這個需求已經擺在了我們面前，一般來說比較容易滿足。而對於隱性需求則就不那麼容易的理解了，一般表現為大客戶對產品或者服務的抱怨、不滿或者懷疑等。
比如客戶抱怨說：「你們的服務怎麼這樣子呢!太讓人失望了。
」從這句抱怨中我們只是聽出了客戶的不滿，對於客戶對那方面不滿?我們的產品哪樣子?我們還不是很清楚。
在這種情況下，我們首先要分清楚客戶的是顯性需求還是隱性需求。 對於隱性需求，我們要努力的提出解決方案，把客戶的隱性需求變成顯性需求，只有在客戶的隱性需求變為顯性需求時，我們才能夠滿足客戶的需求，才有和客戶建立忠實的合作伙伴關係的可能。 在銷售的過程中，不斷的挖掘客戶的需求是每一個銷售員非常重要的工作，尤其對於一些大客戶來說，這個工作賦予的意義也是非同尋常的。
一般來說，大客戶不會主動地找到銷售員然後告訴銷售員說：「我是你的大客戶，我需要你們大量的產品……」，這當然是不可能的，所以需要我們去挖掘。因為大客戶的交易不同於一般普通的交易，「你給我錢，我給你產品或者服務」這麼的簡單，對於一個交易，通常需要簽訂採購合同，通過合同彼此之間要協調製定單價、總價、優惠幅度、貨運方式、到貨時間、售後服務等各方面的內容，這裡面的每一個內容都是客戶的需求，都需要我們通過挖掘和協商去滿足。
市場的競爭就是客戶的競爭，尤其是對於大客戶的競爭，決定大客戶和誰合作的一個關鍵因素就是誰能夠為他們創造出更多的價值，誰能夠更多地滿足他們的需求，而要做到這一點，就要明白客戶重視的價值是什麼?他的需求是什麼?在明白了這些之後，當然我們還不能盲目的去滿足這些需求和價值。
要分析大客戶的價值是否與企業的能力相平衡，比如客戶的需求價值大大超出了企業所能夠承受的能力，或者收益與成本相差太遠，成為了虧本生意，這就出現了大客戶的需求價值與企業的付出不平衡，肯定是沒有人去做的。 關於客戶的價值，載瑟摩爾認為，客戶的價值它是一種感知價值，是客戶在面對產品時感知到的利益，與在獲取產品時所付出的成本進行比較後對產品和服務的總體評價。而被稱之為「現代營銷學之父」的菲利普
大客戶管理的工作規範
2樓：小侽粉絲
經銷商決定對重點客戶進行重點的資源投入時，首先要了解這些客戶在**及他們的實際情況如何，因此相伴而來的是對客戶的梳理工作。從更廣泛的意義出發，我們可以這樣界定大客戶：
第一，在銷售中，佔據大的銷售份額的分銷商或零售商；
第二，具有良好的財務信譽；
第三，具有較好的經營理念。
這些客戶就是需要重點關注的物件，也是需要集中80%精力關注的那20%的群體。 大客戶是企業、特別是中小企業維持生存和發展的命脈。「得大客戶者，得天下」，已是不少老闆的共識。
在當今激烈競爭的前提下，企業首要的工作是做好大客戶管理，防止大客戶叛離、穩固大客戶、降低大客戶跳槽率。
調查企業可以通過定期調查，直接測定大客戶滿意狀況。具體操作時，可以在現有的大客戶中隨機抽取樣本，向其傳送問卷或打**諮詢，以瞭解大客戶對公司各方面的印象。測試可以分為：
高度滿意；一般滿意；無意見；有些不滿意；極不滿意。大客戶對企業好的口碑意味著企業創造了高的客戶滿意度，而瞭解了大客戶不滿意所在才能更好地改進。
分析經理可從跳槽客戶身上獲得大量資訊來改進營銷工作，然而，由於文化和心理因素等多方面的原因，許多經理人不願深入瞭解客戶跳槽的真正原因，也無法真正找出營銷工作的失誤所在。
通過失誤分析，經理人可有效地改進企業的營銷管理工作。舉例來說，民航、飛機製造商、民航總局在飛機失事時會不惜一切代價尋找飛機上的黑匣子，目的是要找出空難發生的真正原因，並採取改進措施，從而保證後續的飛行安全，這也是航空公司在複雜、危險的運營環境中極少發生重大事故的主要原因。那麼，我們的黑匣子在**呢？
一致英國有句格言說得好：「沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。」所以，經理人要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發，充分運用戰略和策略等各種手段來解決這個問題。
防止大客戶叛離的措施可以總結為：一個溝通（與大客戶始終保持深度溝通），兩個保證（保證服務質量、保證利益最大化）。 不同客戶的需求是各有差異的，只有掌握了這些差異，才能在以後的服務中做到對症下藥，提供個性化服務，讓大客戶離不開你。
分析大客戶是界定服務模式的前提。
一般而言，對大客戶的分析梳理指標主要有三個：
1．指標內容。銷售額和銷售質量。銷售額是一個硬指標，但不能忽視這種銷售額是怎樣完成的。如果客戶主要通過竄貨壓價完成，則銷售質量不佳。
2．實力指標。實力應包含資金實力和資源實力，包括社會關係、運輸儲運、人才隊伍資源等。
3．能力指標。主要指其經營管理水平、運作思路和方法。
僅僅針對一個重點的零售終端，分析會變得更加具體。如：針對賣場可以從其地理位置、消費人群等進行細化分析。
通過對大客戶的梳理，我們可以知道佔據銷售額80%以上的大客戶基本狀況是怎樣的，有的大客戶需要在經營理念上對其進行指導，而有的則更需要**的支援。根據對每個重點客戶的專項分析，可以進一步界定合作模式，制定針對性應對措施。 早期的大客戶服務往往會被認為是銷售人員的事情，和經銷商內部的其他部門無關，然而，大客戶的管理需要團隊的參與和團隊管理。
從普通的銷售型關係到合作伙伴關係的轉變，是大客戶管理的核心所在。因此，在經銷商內部組建大客戶服務團隊是大客戶服務的基礎。
經銷商為了有效管理大客戶，有必要使大客戶管理從單一的溝通發展到合作伙伴型關係，甚至到鑲嵌式夥伴關係。在整個發展過程中，組建大客戶團隊，對每個團隊成員界定責權利將是大客戶管理的核心所在。通過組建大客戶服務團隊，依據合作模式模型對其進行管理，大客戶管理才真正開始了。
在掌握了大客戶的特徵之後，經銷商就可以有針對性地營銷服務工作。只有經歷了各種有特色、有針對性服務的體驗，經銷商與大客戶的關係才能變得「歷久彌新，愈發醇厚」。
對於經銷商而言，大客戶管理的實施計劃主要涉及如下幾方面：
1．界定大客戶工作內容。什麼是第一位的，根據大客戶的需求列出工作內容和工作量。
2．界定內部團隊的分工和職責劃分。怎麼幹是實施的關鍵環節，幹到什麼程度是獲得成功的最重要的環節。
3．計劃的制訂。對於工作內容進行任務的分解，安排執行的日期和效果評測。
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