1樓：匿名使用者
存在的問題在於，如果受僱傭者同企業因工作業績產生矛盾糾紛時，沒有足夠的證據證明員工不勝任本職工作。這種做法很好，對公司全效運轉很有幫助，但每次員工的職責變化了，就應該及時修改其崗位說明書，並使其及時生效！在適當時機重新修訂組織架構，以使其適應新的員工能力模型！
2樓：匿名使用者
架構的模糊化對一個公司的整體將是個嚴重的威脅；最終職責和責任將會嚴重的不平衡，也是失去各個職位所賦予的職責，。，
人力資源管理案例分析
3樓：匿名使用者
首先,很明顯公司還處於成長階段,且上級對人力資源的概念也沒有很好的認識,只是把人力資源部(人事部)當後勤部,沒有認識到人力資源部 的作用!與公司提出以人為動力的「人本原則」，倡導「溝通、合作、團隊、奮鬥」的企業文化相違背!而且思想很頑固.
其次,是人力資源從業人員自身的素質也不夠,知識也不夠,需要進一步學習.
最後,是其他部門對人力資源部的工作認可度不高,缺乏溝通與交流.
作為人力資源經理,你有責任作好人力資源工作,雖說現在公司經營很好,但明顯已經有很大的潛在危害,你必須認識到.比如說公司內員工的職責不清,大家都不知道自己該幹什麼,全靠自覺.這樣,也許有些員工乾的多工資還少.
還有員工的薪酬,員工的滿意度等等都存在問題.我建議 你先把公司的所有人力資源問題意義列出,然後在拿出個完美方案,說服上級!
4樓：static_會長
第一，作為一名經理最起碼得有一種魄力，先整頓好自己部門的問題。比如：劃分職能範圍、加強知識學習、加強員工之前互動。 讓整個部門工作氛圍活躍起來、加強與其他部門的溝通。
第二，對於員工工資問題，主人翁在向公司總裁提出相應方案 制度的同時 應使用充裕的部門人力資源對公司員工做一些意見調查並及時反饋整理，並詳細闡明問題發生的原因、過程、以及會導致的相應後果。
第三，多多向員工宣傳公司的企業文化背景、讓員工儘量多的瞭解公司的文化。
總而言之，人力資源部 是統籌整個企業人力資源管理的一個部門。不僅僅對領導負責、也要對員工負責。
5樓：泰山智達
一、人力資源管理問題：
1、機構雍腫，僅一個人事部就40多名員工，正常配置有6-8人足夠；
2、職責許可權劃分不清，應進行職位分析與崗位價值評估；
3、績效管理體系不健全，人浮於世；
4、職業生涯規劃系統沒有建立，員工職位及薪酬晉升通道不暢。
二、鮑爾應建議公司進行人力資源管理體系構建。
6樓：豐琲晁仕
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別:
1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。
2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。
難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」......
二,現代人力資源管理的職能:
現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。
把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為:
1,人員甄選
確認企業長期經營所需的人員特製，建立hr**工具
設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃
招聘工作管理、人員面試等
2,績效評估
決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工
設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具
績效考評的組織實施、資料的收集、彙總、分析、反饋
3,員工發展
規劃企業未來主要骨幹的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑
涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展
提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯
4,薪資福利
薪資與企業長期戰略結合
設計資福利制度
調薪、核薪、發薪及日常福利
7樓：普翼煙清昶
問題還這樣分的。你等著我去給你寫
關於人力資源管理方面的案例分析
8樓：旋轉錯誤
要應聘人數至少1000人，
合理規劃應該是，本年度可以加班加點趕工或者是派遣出去讓別的公司代勞。招聘不能急於一時，特別是有經驗的人，不但要培訓，還要適應公司環境和業務流程，所以應該慢慢招攬培養。
人力資源管理績效管理案例分析
9樓：匿名使用者
1、脫離現實，制定目標的時候沒有諮詢員工意見，績效目標是全體員工共同認可的才可以。
如果是巨集觀經濟原因，應該參考在內，對績效目標做適當調整。
負激勵最不可取，員工沒有安全感。應該設定較低的基本工資，有較高的按業績佔比的浮動獎勵。
與員工溝通不夠，不能夠以人為本。
2、改革績效考核機制，主要以上幾點要改進。
人力資源管理案例分析
10樓：企慧網：免費註冊公司
一,傳統的人事管理與現代人力資源管理的區別: 1．傳統人事管理的特點是以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；而現代人力資源管理以「人」為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是「著眼於人」，其管理歸結於人與事的系統優化，致使企業取得最佳社會和經濟效益。 2．傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。
而現代人力資源管理把人作為一種「資源」，注重產出和開發。是「工具」，你可以隨意控制它、使用它，是「資源」，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：
重視人的資源性的管理，並且認為21世紀的管理哲學是「只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己」...... 二,現代人力資源管理的職能: 現代企業的人力資源管理大致可分為三個層次，及策略規劃、制度規劃和作業執行。
這三個層次其實也代表了人力資源管理的不同發展階段，可以體現出從傳統的人事管理到現代人力資源管理的過渡。 把人力資源管理粗分為人員甄選、績效評估、員工發展、薪資福利四大方面的話，那麼各層次的職能為: 1,人員甄選 確認企業長期經營所需的人員特製，建立hr**工具 設計甄選工具，確認甄選工具的效度，擬定招聘計劃 招聘工作管理、人員面試等 2,績效評估 決定企業應強調何種績效指標，及早確定具有潛力的員工 設計與薪資、員工發展相結合的評估制度，發展未來組織工作所需的評估工具 績效考評的組織實施、資料的收集、彙總、分析、反饋 3,員工發展 規劃企業未來主要骨幹的發展計劃，確認組織發展所需的人才類別，建立事業途徑 涉及企業發展系統，評估企業培訓要求，設計培訓課程及有關制度配合組織的發展 提供培訓課程，執行工作教導，規劃個人職業生涯 4,薪資福利 薪資與企業長期戰略結合 設計資福利制度 調薪、核薪、發薪及日常福利
人力資源管理案例分析關於人力資源管理方面的案例分析
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