如何應對上司的年終績效考核面談,如何進行年終績效面談

2022-07-02 16:40:26 字數 5720 閱讀 9729

1樓:晹霨

首先對自己的工作要有一個清晰的定位。同時,管理考核制度往往意味著同事之間的競爭。你要客觀的分析一下同事去年的業績和你的差距。

如果基本持平或者還略不如你,那你可以大膽的去定位優秀,即使領導認為你有所欠缺最多降到良好,所謂求乎上者得乎中。

如果部分同事業績明顯優於你,你上面的總結就不錯,結合成績適當列舉一些事例,在加上一些事後你的總結反思,如提出更優化的方案等等。後面再謙虛點,適當總結一些小錯誤需要改進點什麼的。

總之不要讓領導覺得是誇誇其談,成績結合事例佐證,後面緊跟著分析總結,提出缺陷改進方法。預祝你晉級成功:)

2樓:日事清——知識工作者的瑞士軍刀

1、保持平常心態,和上司面談自己的年終績效考核無論結果怎樣都要以事實為依據。

2、客觀的評價自己過去一年中的工作情況。站在第三方的角度自我評價工作的完成情況和自我成長情況。

3、實事求是,無論做的好不好,總結面談都不應該採取迴避、規避錯誤,要實事求是的面對自己的優勢和劣勢。這樣的面談總結才會對自己以後的成長奠定基礎。

4、溫故知新,面談的過程其實是幫助自己梳理、認知的一個過程。評價好壞本身並不重要,重要的是能夠通過面談梳理,讓自己能夠有更清晰的認識和反思。

3樓:匿名使用者

您說的那些情況有點籠統,重點應在您是如何保質保量完成任務的,能提供哪些證據或者資料。您需要提供的就是您已經保質保量的完成任務和各項績效指標的證據和材料。

如何進行年終績效面談

4樓:江西財智名家論壇****

作為職業經理人如果你像唐僧一樣,在績效面談時,過分關注過程,而忽略結果;在對待結果的反饋上,又一味以懲罰為主--念緊箍咒。那就別怪孫悟空這個「ceo」會惱羞成怒,就是換沙僧也會流露出很強烈的負面情緒。如果在績效面談時,注意到敏感環節,挖掘、調動起員工的積極性,才能為公司再創佳績!

那麼,如何讓這場評估變成一次正面的激勵呢?

經理在與員工進行績效評估對話時,應避免出現以下行為:

1.破壞安全氛圍

提出對方不甚滿意的行為過於直接,沒有顧及安全氛圍,導致員工不是沉默就是情緒激動。

2.流露情緒

經理人不認同員工的某些行為,在談話中語氣語調流露不滿,這種情緒會潛移默化地影響到員工及其績效。

3.未能傾聽

4.未能給予表揚

一年中員工還是有很多的行為可圈可點的,經理人是否給予了稱讚。如果沒有,那員工就會喪失爭取良好表現的信心或動力。

5.未能樹立良好行為的榜樣

對於那些您期望員工掌握的技能和具備的行為,您本身是否已掌握或具備呢?如果您做不到,那員工可能無法意識到這些行為的重要性(比如傾聽)。

6.推測他人動機

績效評估只是對事,如果變成通過一個行為再揣測他人的動機,會破壞整個的對話氣氛。

7.拒絕「庸人之選」

經理人常常陷入「說了怕關係惡化,不說又無法糾正員工的不良行為」這種「或」的思維煩惱中,並因此推遲關鍵對話的時間。這樣既不利於員工改進行為、影響團隊的績效,又影響彼此的關係。在實際工作中,要找出你想避免的和你真正想實現的因素,建立「和」的思維,不讓自己有藉口逃避困難的談話。

8.創造安全氛圍

當我們在與員工交流敏感資訊時,非常容易引發對方的情緒,當情緒出現時,談話將變得異常困難,不便於雙方達成一致。所以建立安全至關重要。專家發現,有兩個因素會影響到談話的安全,即關注並尊重「人」,又關注對方所做的「事」兒。

只要我們能夠注意這兩點,可以讓我們與對方安全的進行對話。

9.對事不對人

對事是指只談論事實,對人是指通過談事轉而揣測他人動機。我們的習慣常常是通過一件事情去猜測他人的動機,進而將一個行為普遍化,大而化之,觸發對方情緒,讓談話氣氛升級。建議只談論事實,事實是不會引發爭議的。

10.不講故事講事實

我們在談話時,常常會由看到的部分事實再加上自己的推測、判斷等變成了有一部分事實的「故事」。故事中就會將事實誇大甚至扭曲,當我們懷揣著這樣的「事實」和員工交流時,會引發他人的反感及情緒;打破這個迴圈的方法就是讓我們關注事實。

11.應對沉默

在績效面談的過程中,員工常常會出現沉默,這時不要誤以為這是員工認同觀點的表現,很有可能是員工已經出現情緒反應。嘗試使用同理的方式即對映、複述及推測語意等方式,讓員工重新進入到對話中。

12.避免對方情緒因素

當我們談論敏感資訊時,比如他人的能力、績效不佳等,一定要以事實開場,而不能先談自己的感覺,感覺會讓員工反感。

如何回答上級領導的考核談話

5樓:燕素枝溥黛

你不必成為職場培訓師或資深的行政人員就該瞭解你並不想要在辭職後過河拆橋。但是,如果你考慮跳槽,你可能會把談話弄糟。

好訊息是在大多數情況下都不會像2023年的電影《在雲端》中所描繪的那樣有戲劇性的場面。如果你苦苦尋找合適的措辭,可以用下面專家提供的一些開頭方式。

安排預約。讓你的經理為這次談話感到措手不及,只會讓事情以一個不好的方式開始。

相反,在他們的行事曆上新增上這次談話,這樣你就能表達出你所想要說的事情,給她或他時間來處理問題,來自華盛頓的管理顧問約翰·海恩斯三世(john

hayness

iii)說。

表達你的謝意。

能夠為企業目標作出貢獻,發展自己的專業技能,總體來說對於進入這個行業來說是非常有益的。我很感激。

"這類的話。

避免討論無關的細節。

這可能包括你的新公司以及你的職位。"相反要說,『我接下來尋找的是一個比較適合我正在調整的職業目標的工作機會。

一旦我定下來新的職位了,我會很高興的跟您分享我的新公司的資訊的,』"施耐德曼建議說。這會防止讓這個談話拖得比它其實需要的更長時間--而且會有令人感到不舒服的可能性。

分享你為了交接工作而做的事情。避免過河拆橋的最佳方式是你的離開能儘可能讓留下來接手你的工作的人感到輕鬆。

這就是為什麼《基本效能評估手冊》的作者莎朗·阿姆斯特朗(sharon

armstrong)會建議要說,"我正在整理完成我的所有專案,並會對每個狀態留下詳細的註釋。如果遇到什麼問題隨時給我打**。"關注積極的一面。

位於馬薩諸塞州的研究生職業培訓公司的創始人克里斯汀·博爾贊(christine

bolzan)說要使用"問題不在你,是我的錯"這樣的語句。

"發洩出來可能會讓你暫時感到舒暢,但是這其實是過河拆橋的一種表現。

雖然你只需要向你的老闆和人力資源的人

報告就可以了,但你還是要以適當的方式跟你的同事們說再見。"在你離開之前,確保一定要親自去跟那些一路以來幫助過你的同事們道謝。

這不僅是為了維護良好的人際關係網,也是對其他人的肯定和鼓勵,並讓他們瞭解他們不僅讓你的職業生涯有所不同,也讓你的整個人生變得不同,"海恩斯說。

6樓:

有效的回答上級領導的考核,你需要記住六個字:

「我要改變什麼?」

提出這個問題有以下好處:

向領導傳遞一個善意的資訊,我想要工作更努力,請你教我怎麼做。把考核變成了上級與下級之間一場輔導回答

換位思考,聽聽領導對於我的日常工作的一些想法, 看看自己做的有什麼不足的地方。

聚焦行動,每一個領導都希望自己的下屬是一個執行力強的下屬。

如何判斷下屬的執行力強不強呢?就看下屬能不能時時刻刻的把「我要改變什麼」。掛在嘴上,落實到行動中,後者比前者更重要。

圍繞這個問題思考你與領導的對話,把績效考核變為上級與下級的一次輔導溝通。

7樓:

領導考核幹部怎麼回答

績效考核時遇到下屬不配合怎麼辦?

8樓:合易人力資源管理諮詢****

合易認為:1、通過培訓宣貫,培育績效文化,2、高層領導尤其是老闆的親自推動、參與,3、績效管理往往和薪酬激勵掛鉤的,配合激勵性薪酬變革,漲一塊工資,不要硬從原工資中拿出一部分考核;4、讓員工看到績效管理對自己的有利之處,以正向激勵為主,減少負激勵

9樓:倫天

績效管理作為一個兼顧過程與結果的管理工具,往往被大家關注的只是績效考核一個點,而績效管理真正的關鍵是在於融於績效管理全過程的一個核心詞:溝通。一、績效溝通的方式有哪些?

績效溝通的方式可按照溝通內容、溝通物件、溝通前後的背景等情況靈活選擇。(一)從績效管理的階段來分可有以下幾種:1、績效計劃溝通:

即在績效管理初期,上級主管與下屬就本管理期內(如當月、季度等階段)績效計劃的目標和內容,以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流,以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。2 、績效指導溝通:即在績效管理活動的過程中,根據下屬在工作中的實際表現,主管與下屬圍繞下屬工作態度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導,以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。

3、績效考評溝通:即對員工在某績效管理期間的綜合工作表現和工作業績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的溝通、交流與反饋,將考評結果及相關資訊反饋給員工本人,通常以績效面談的形式來進行。4、績效改進溝通:

通常是主管針對下屬在某個績效考核期間存在的不足指出改進指導建議後,隨時對改進情況進行交流評價、輔導提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進行,也可以在月末績效考評時進行。(二)從績效溝通和月度績效面談所採用的形式來分可以有以下幾種:

1、單向指導型溝通(或面談):又稱勸導式面談此種溝通方式適用於參與意識不強的下屬,對於改進員工行為和表現,效果是十分突出的。此溝通方式的缺點由於是單向性面談,缺乏雙向的交流和溝通,容易堵塞上下級之間的言路,難以給下屬申訴的機會,使溝通渠道受阻,因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力,並且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。

2、雙向傾聽式溝通(或面談):此種溝通方式比較常用也是建議都能採用的。它可以為下屬提供一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會,也可以在員工受到挫折時鼓勵其尋找原因和改進方法,減少或消除員工的不良情緒。

但此方式要注意不能忘記在溝通共識後向被考評者提出下一步工作改進的具體目標,確保能對其工作的改進帶來一定程度的幫助。3、解決問題式溝通(或面談):此種溝通方式的優點是通過溝通,及時對員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題,進行及時關注與反饋,並能逐一進行剖析,以達成共識,從而促進員工的成長和發展。

此類溝通具有一定的難度,需要主管人員(考評者)能參加相關的培訓,以提高考評者的管理技巧和水平。4、綜合式績效溝通(或面談):此種溝通方式是上述三種方式的合理組合,在績效管理階段末進行總結反饋時常用也是建議各位同事能熟練掌握的一個溝通技巧。

注意:不管採取了哪種或多麼有效的績效溝通(面談)形式,為了使員工工作績效達到要求以及得到提升,還必須根據部門的實際情況、公司的實際情況採取相應的配套措施。上面提到溝通方式的都是在工作開展過程中,在工作場所裡進行的正式溝通交流,為了使管理氛圍更輕鬆、同時減少上下級之間的績效溝通緊張等因素,建議各級管理者在上述績效管理過程中可採用正式溝通(如階段績效管理總結面談)與非正式溝通(如績效改進溝通、解決問題式溝通等),讓上下級在非工作場所進行更真實的交流,如一起在運動(打球、健身等)中、一起在工作之餘聚餐上、一起進行娛樂(ktv等)後等非工作場所,這樣績效溝通達到的效果不但可以達到預期的目的,還可以更好的融洽和增進上下級之間的關係。

建議各位同事能結合本部門實際情況來進行嘗試。[page]二、績效溝通常用的方法和技巧介紹

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