職能部門的績效考核如何做,如何對職能部門進行績效考核

2021-08-17 04:44:49 字數 5179 閱讀 7545

1樓:匿名使用者

職能部門的作用是服務於基層,樓主應該是保險行業的,那麼職能部門就是服務於保險銷售人員,由銷售人員打分才是最合理的,即有利於職能部門工作效率的提高,更有利於公司整個業績的提升。當然也不能夠完全由銷售人員打分,這只是績效考核的一部分,職能部門的績效考核還應參照整個公司的業績來考核,把考核指標量化,不僅僅是依靠銷售人員主觀上的判斷,用資料說話是最有力的。不同職能部門的考核指標也應有所差別,主要的區別在於該職能部門所承擔的主要任務,切忌一視同仁。

這只是我的一點建議,希望可以幫到你。

2樓:匿名使用者

績效評價等級表

等 級 說 明

5 優 秀 a.遠超過工作要求;

b.超等的績效;

c.有可能提升到上一級別。

4 良 好 a.超過職位要求;

b.經常表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。

3 可 接 受 a.具有工作所需的能力;

b.能夠完成交付工作;

c.偶爾表現出來的長處可以彌補偶爾的不足。

2 需 改 進 a.勉強完成交付的工作;

b.偶爾表現出來的長處不能彌補頻繁的不足。

1 不可接受 a.不能完成交付的工作;

b.需要監督其工作;

c.不得不考慮降職或轉入其他部門或辭退。

工作回顧

主要強項:

有待改善方面:

3樓:

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4樓:合易人力資源

建議企業在考核實施過程中可以遵循以下原則:能量化的儘可能量化,不能量化的儘可能流程化,不能流程化的儘可能行為化,不能行為化的用制度或企業文化來約束。

下面我們以幾個職能部門為例,來看一下部門目標的設定方式:

1、量化

量化的考核就像對待產品生產流程一樣去規定一些固定的、顯在的考核指標。這些指標可以使企業更有標準和秩序,便於考核和管理。研發部門的考核被許多企業認為是最難的,因為研發管理非常複雜。

一個比較完善的研發系統包括三個層面,第一個層面是基礎研究,主要是從巨集觀上領導企業的技術發展,同時進行一些關鍵的技術創新工作;第二個層面是應用研究,是為產品提供區域性的功能設計,解決技術難題;第三個層面是產品開發,即應用成熟技術開發出新產品。企業首先要確定本企業的研發部門處在那個層面上,對於不同層面的研發工作要採用不同的量化指標。

確定量化指標要遵循smart原則。即要求考核指標要切中特定的工作指標,不能籠統;指標是量化的,驗證這些指標的資料或者資訊是可以獲得的;指標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標;指標還應該是實實在在的,可以證明和觀察;另外還要注重完成績效指標的特定期限。量化指標只有符合這樣的原則,才能真正客觀的評估員工工作業績。

2、流程化

對於人力資源部的培訓專員來講,它的工作主要是圍繞著整個培訓業務流程來運作的,那我們就可以根據培訓這個流程來進行考核,每一個流程都達到公司設定的目標,整體工作的最終結果就能夠保證。

3、行為化

有些工作並不是一個系統的流程,也很難去量化。那我們就可以將他的工作轉化為工作行為,對它的工作行為進行考核。比如部門經理與部屬之間的溝通這項工作是比較重要的,企業要對部門經理的這項工作進行考核,我們就可以根據企業的實際情況進行行為化設計。

比如在一個企業中,部門經理與部屬之間的溝通經常是通過部門會議來進行的,那這項指標就可以這樣設計:本月舉行至少2次部門內部交流會。如果部門經理與部屬之間的溝通是通過個別談話來進行的,指標也可以隨之變更為:

本月部門經理至少與80%以上員工進行一次30分鐘以上的面談。

不能量化的指標通過這樣一系列的轉化,就成為可以進行考核的指標了。企業在進行轉化的過程中,一定要注意掌握以下幾個原則:

1、不能要求全部量化

在考核的實踐中,高層或職能管理者常常會發現,有很多工作內容似乎是不可衡量的,衡量不了的,也就難以做到,更不能加以量化考核。於是,為了便於管理和考核,就只能選取那些定量或容易量化的指標,這樣做的結果勢必會造成企業目標導向的偏頗。因此考核指標不能要求全部是量化指標,流程化和行為化的指標應同時存在,以此保證最終目標的實現。

如對辦公用品採購這項工作的考核,我們就不能僅僅考核採購量和採購成本這些量化指標,還應該考核**商檔案管理、**商比價紀錄等流程化和行為化指標,這些指標的考核可以保證採購人員對**商的選擇是經過貨比三家的,對於**商之間的交易情況有詳細的紀錄,保證後期交易的延續和**的下壓。

2、指標不要面面俱到

根據“二八”法則,對結果起決定性影響作用的往往只是很少量的關鍵要素;而“木桶原理”則提示我們,這少量的的關鍵或瓶頸因素,才是對最終結果起決定性作用的。因此企業只要抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標,就足以統攬全域性,保證總體目標的實現。

3、指標不是越細越好

很多人一定都聽到過這句話:“成功是細節堆出來的”,很多考核方面的專家也都建議企業在考核時要注意考核指標的細化。企業在理解這些忠告時一定要記住另外一句話:

“太關注細節,往往會忽視全域性”。公司作為一個整體的、系統的組織,要實現的不僅僅是近期目標,還要考慮影響企業長遠生存的中期、遠期目標。特別是公司高層管理團隊,不能總是扮演“衝鋒隊”或“救火員”的角色,以致沒有時間考慮最重要的戰略管理任務。

這樣做的結果很可能會導致公司的目標缺失或發散,公司上上下下迷失方向,很多部門和員工工作上發生路線錯誤,越“正確”地做事,越偏離公司目標。

總之,企業考核的目的就是為了實現企業的經營目標,不論企業採取什麼方式對職能部門進行考核,都是要引導員工的行為指向企業的總體目標,保證職能部門能夠更準確的提供管理、服務。量化指標的實現,不論是數量還是質量,都是需要通過流程化和行為化的指標來保證的。因此對於職能部門的考核,不能採取全部量化的方式,而應該通過加強過程管理來規範員工行為,創造整體績效。

如何對職能部門進行績效考核

5樓:

在績效考評的實踐中,一個普遍存在的難題是對人力資源部、辦公室、企劃部、財務部等職能部門如何進行績效考評。這些部門所承擔的職責通常對公司核心業務流程起輔助和支援作用,其績效目標難以量化,業績結果也很難進行評價。在我們所接觸過的企業當中,有些單位對這些部門沒有提出明確的績效目標,期末進行績效考評時,往往是採用簡單的評議方法,僅對行為態度方面進行評價,如協調配合性、工作態度、勞動紀律等。

這樣的績效考評結果當然是很模糊的,久而久之,使績效管理流於形式。還有些單位乾脆繞開職能部門,只考評一線部門,使職能部門成為權力機構,一線部門扮演著被監督管理的物件,導致職能部門與一線部門成為對立面。從本質上講,在一個組織中,職能部門是為一線部門提供服務和支援的部門,不應當是權力部門。

如果對這些職能部門不能進行有效的績效管理,就會嚴重影響一線部門的績效和組織核心流程的效率,這對企業的長遠發展是極為不利的。

下面結合一個諮詢案例,談談對職能部門進行績效考評的基本思路和做法。

我們曾為西北一家發電企業做過整套人力資源管理方案的諮詢專案。專案工作重點之一,是利用平衡計分卡、kpi等管理工具,建立企業級和部門級業績指標體系,改進績效管理制度。

該公司原來有績效考評制度,並且執行了半年多。通過管理診斷,我們把該企業在職能部門的績效管理方面存在的問題歸納如下:

1、績效計劃與公司發展戰略脫節,經營策劃部和人力資源部未能承擔起戰略推進的職能;

2、總體上,對職能部門的績效考評效果劣於對一線部門的考評效果,較多地流於形式,造成

一、二線部門之間不平衡,員工之間不平衡;

3、職能部門未承擔相應的公司級關鍵指標,而這些指標不可能都落到一線部門,於是這些公司級關鍵指標成了老總個人的指標;職能部門吃公司的大鍋飯;

4、職能部門的考核指標偏重於日常職責和行為態度,重點不突出,過多、過細;多數職能部門月度考核指標多達20餘項,看上去很全面,但操作上很困難,結果可想而知;

5、一些中層領導對職能部門的定位上有錯誤認識,認為職能部門就是監督和管理部門,是“法官”,代表公司老總檢查一線部門是否出問題,而出了問題後要扣責任單位分數,但不能扣職能部門。因此實際操作上形成了這種局面:當一線部門在業績上出現問題時,影響到公司的整體業績,全體員工獎金扣減,而職能部門並不承擔相應的監督管理不利的責任。

在諮詢過程中,專案小組與客戶有關人員進行多次溝通和研討,引進管理思想與引導觀念轉變並舉。我們提出對職能部門的績效管理,要針對職能部門的業務特點,以推進公司戰略為導向,從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手,把持續改進績效作為績效管理的重要目標;強調職能部門既是公司戰略的推進者,負有監督、管理、支援和服務一線部門的責任,也是公司戰略的具體執行者,在相應職能領域內負有實現業績目標的責任。職能部門的定位如圖1所示。

為了突出績效考評重點,減少管理成本,在設計業績指標體系時我們首先確定一個思路,就是部門把業績指標分為關鍵業績指標和基礎業績指標兩大類。關鍵業績指標(kpi)是指基於戰略目標的具有增值作用的績效指標,儘可能量化,主要依據公司目標、部門目標、部門關鍵職能等因素確定,強調輸入和輸出過程的控制。部門級kpi指標在不同階段會有些變化和調整,是部門績效考評的主要內容。

基礎業績指標(cpi)是指基於部門正常工作職責範圍的績效指標,具有一定的通用性和穩定性,一般出現較大波動時才會對公司整體績效產生影響。在對部門進行績效考評時,cpi指標相對次要,不需要耗費大量精力收集資料和進行復雜的評價。kpi業績指標體系的建立步驟如圖2所示。

以上的思路適合於所有職能部門和一線部門。實踐上,職能部門的kpi指標數量一般會比一線部門的少,但一定能夠確定一些指標。kpi指標體系的建立,是使公司戰略落地,將戰略目標轉化為各部門、各崗位的行動目標,讓績效管理成為推動公司戰略的有效工具。

以經營策劃部為例。經營策劃部的主要職責有:發展規劃、生產經營計劃及統計;管理制度建設;商務及商務合同管理;電力市場研究與拓展;公司業績考評;全面預算管理。

當前的重點工作是,以“三標一體”認證為契機,加強企業管理全面基礎建設。

在以前的績效考評制度中,經營策劃部同大多數職能部門一樣,月度業績考評指標多達20幾個,多為對日常工作完成情況及工作態度之類的指標,而在實際考評中幾乎沒有多少地方可被扣分。實踐中,部門考評成績優秀並不表明該部門在相關領域的工作都完成得很好,原因就在於衡量業績的指標設定不合理,“不能衡量,就不能管理”。

在進行業績指標設計時,我們重點把握了這幾個方面:①指標的數量不應過多,要使重點突出;②能量化的指標一定要量化;③擺正經營策劃部既是戰略推進者又是具體實施者的關係,強調職能部門也是公司級kpi指標的承接者;④某項工作未達成目標,責任單位要承擔責任,經營策劃部也要承擔推進實施不利的責任;⑤按照全面預算管理體系的要求,職能部門同樣要承擔成本和費用的指標;⑥引導大家關注對公司整體業績產生重要影響的指標,一些相對次要的日常管理工作雖不作為考評重點,但同樣不可忽視;⑦隨著公司的重點專案或任務變化,職能部門的指標要相應調整。最後形成的經營策劃部業績指標如表1所示。

表1 經營策劃部業績指標

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