1樓：波士商學教育
績效管理與工作
分析的關係：
1、工作分析是人力資源管理與開發中一項最基礎的工作，也是績效管理工作開展的基礎，公司關鍵業績指標縱向、橫向分解的依據是部門、崗位的權責劃分，除了承接公司關鍵業績指標分解外，每個部門和崗位還必須根據其職能職責提煉部分考核內容，職能職責劃分、部門崗位設定都是工作分析的輸出成果。
2、不進行工作分析或工作分析不科學不合理對績效管理將帶來矛盾和困惑。比如工作量劃分不合理，多勞的員工本身就有怨言，在績效考核中也容易導致「多幹多錯、少幹少錯、不幹不錯」的不公平現象;比如：有些企業部門設定過多、崗位設定過細，業務流程支離破粹，在績效考核的時候就會面臨公司關鍵業績指標難以找到主責部門、自然也難以分解……
3、績效管理也可以作為驗證工作分析是否合理的依據，企業可以根據績效管理中發現的問題重新優化工作分析結果。
職位評估與薪酬福利的關係：
一句話：職位評估的結果決定薪酬福利的高低。具體來說就是，通過職位評估將企業的崗位劃分為從高到底的不同等級，每個等級對應的工資標準也是從高到低有所不同。
各等級的工資標準可以是一個具體數值，也可以是一個區間值。當工資標準為區間值時，兩個等級之間通常會有一定的重疊度。職位評估與工資的關聯度更大，與福利的關聯度較小，福利通常是根據崗位性質、職務等級、工作年限等區別設計。
2樓：本德雍飛雪
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成「多贏」局面；績效管理體現著「以人為本」的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個迴圈，這個迴圈分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較
一、引言
就企業的薪酬管理來講，選擇適宜的薪酬模式是極其關鍵的一個環節。當前許多企業普遍實施以企業崗位+專業技能+績效工資相融合的薪酬模式，不僅突出公平性而且也凸顯出激勵性。就崗位薪酬模式優勢來講。
如果是依照資歷與行政級別來實施薪酬支付，則能夠凸顯出較強的公平性，因為同崗同酬獲得了較好的反映，此亦有利於保障企業管理團隊之相對穩定性。與此同時，此種薪酬模式能夠適應許多人實現確立職業生涯中升職並且加薪之理想。因為崗位薪酬模式能夠讓企業員工在崗位晉升的狀況下薪酬也隨之相應提升，此能夠有效的調動企業員工投入工作的熱情，為更好完成工作目標實現本人晉升而加倍努力。
至於崗位薪酬模式的不利之處實質上是相對優勢來講的。因為崗位屬於薪酬支付的主要依託，因此，如果一些企業員工堅持努力工作而未取得晉升的機遇，則其薪酬水平也便沒有辦法進行調整，此便會影響其努力工作之積極性。除此之外，此種模式無助於企業的人才戰略。
客觀來講，企業吸收人才，薪酬水平是極其重要的條件，企業需求具有很強競爭力的水平來充當砝碼，可是因為崗位薪酬模式屬於固定模式，若是薪酬設定太高易增大企業的成本，薪酬太低又很難招收到適用的人才。由此可見，單一的薪酬模式業已無法適宜時代的發展與企業的需要。
二、崗位分析、績效考核同薪酬管理之間的關係
崗位分析的目的是為獲取崗位與薪酬的等級；薪酬調查屬於為薪酬管理的外部公平性作保障；而構建合理的績效考核體系是為保證企業內部的公平性。具體我們能夠從薪酬結構制度設計中觀察到三者的密切關係。構成薪酬結構制度設計主要包含如下三方面的內容：
1.外部水平（也就是薪酬水平）→薪酬市場調查；2.內部水平（也就是薪酬等級）→崗位調查→崗位分析→崗位評價；3.
個人水平（也就是績效薪酬）→包括資歷深度與業績（個人業績+小組業績）。
三、薪酬體系設計
（一）薪酬引數與薪酬標準以及福利標準的設定
1. 薪酬引數的設定包括市場薪酬水平引數與職位等級薪酬水平對標引數以及薪酬結構固浮比引數等三類。
2. 薪酬標準結構關係就是依據職位等級對應的引數設定0～n級的薪酬等級，每級劃分成五檔，每層級同時對應五檔績效工資。企業員工薪酬標準既基本工資+崗位工資+績效工資+年終獎金。
3. 福利標準就是結合國家相關法律法規以及企業人才激勵定位，構架相應的福利方案。主要包括福利與補貼兩類，其中福利類劃分成法定與約定兩方面福利，其中的法定福利包括：
養老、工傷事故、失業、計劃生育、醫療、住房公積金等五險一金；補貼則包括：現金、餐費與出差、交通、通訊、夜班餐費與約定福利生日慰問金、節假日、年度體檢等補貼。
（二）崗位分析與薪酬體系設計
1. 清楚企業內各崗位價值排序
並非相同的崗位，為企業創造的貢獻大小也並非相同，針對企業員工的知識與技能要求亦並非相同。企業要結合員工所從事的崗位對企業所創貢獻的多少和責任大小及其他有關因素來支付並非相同之報酬。並非相同崗位的價值應當怎樣衡量、對企業所創造的貢獻應怎樣判斷、對於企業中的地位應怎樣確定呢？
此主要藉助崗位評價明確崗位價值排序，而後藉助評定個人之能力素質確立崗位檔次。結合企業發展戰略與薪酬體系設計的需要人力資源部對企業組織機構實施相應的優化與設計。
2. 崗位分析與薪酬設計
（1）績效考核同薪酬體系設計以崗位描述（職位說明書）作基礎，崗位結合企業的實際要求與組織結構來明確，基於崗位描述，再來明確考評內容、薪酬標準及績效工資，也就是企業組織結構。
（2）薪酬設計的核心內容也就是崗位描述和績效考核。崗位描述主要是針對崗位的需要做出準確規定（包括年歲、學歷、職稱、專業技能和特長、職權和職責、工作內容與目標等）；績效考評設計牽涉到考評的指標和標準以及主體等。其中考評指標能夠劃分成定性與定量兩個部分。
（三）績效考核與薪酬體系設計
1. 崗位描述及不同崗位係數的確定
確立企業上、下級和員工本職崗位工作的範圍、職權、職責與目標。
確立企業各部門係數為1的崗位，而後實施縱、橫向權衡，確立企業部門各崗位的係數。確立係數的宗旨是為了反映不同工作崗位的關鍵程度。係數的確立必須有科學依據，不然會喪失公平性。
2. 同行業薪酬與內部問卷調查以及工資結構組成
為突出行業公平，要求對競爭者的薪金水平搞調查，其調查狀況作為本企業薪酬水平設定的參考內容。內部問卷調查的宗旨是把握企業員工對企業現行工資制度的觀點與建議。工資結構主要由崗位、工齡、福利、績效等四方面工資構成的。
具體以如下三點加以說明：工資要保障基本生活費收資同時反映出崗位責任工資收資；工齡工資主要反映出企業員工為企業服務的時間長短而給企業貢獻的大小程度之一項補償，並且也是為了培養企業員工擁有企業歸屬意識與忠誠度；福利收入即養老、醫療及住房補貼，績效工資反映出企業按勞分配原則，主要依據績效考核結果來核算。
3. 工作崗位等級設計
結合工作性質，整個企業全部的工作可劃分成行政與技術管理以及業務操作等三種工作崗位。企業行政管理崗位依據行政級別設定，技術管理崗位依據技術管理範疇抑或職稱級別設定，業務操作崗位依據業務領域抑或工種性質設定。在此三種崗位上工作的企業員工實行能上能下制度與交叉任職制度，也就是同一崗位職位採取動態調整，而不同崗位能夠交叉上崗。
依據崗位等級確立工資級差。此種制度不僅可以凸顯優勝劣汰原則，而且也可以給處在不同崗位的企業員工創造向上發展的機遇，同時突破不同崗位之間的限制，不僅技術管理崗位能夠取得同行政管理崗位一樣的收入，同時技術管理崗位也能夠改為行政管理崗位，由行政管理位置退下來還能夠加入到技術管理崗位，從而施展其本身從事行政與技術之特長。此種輕職務、重崗位之柔性崗位設計更加有助於發揮企業員工的特長，有效調動員工的積極性。
4. 績效考核與薪酬設計流程
對於企業來說，人才並非愈高階愈好。企業搞薪酬設計時，第一應正確把握企業現有員工的水平，明確企業的發展戰略和企業薪酬支付能力，以明確薪酬設計的原則。績效考核與薪酬設計流程如下：
明確崗位設計的原則及崗位數→崗位描述（即職位描述）→明確工作崗位的重要性（確立係數）→企業內對員工問卷調查（體現內部公平），企業外同行業調查（體現外部公平）→明確企業各個崗位工資（依據崗位標準員工確立崗位工資）→明確並非相同崗位績效考核指標與標準→明確考核主體與方法，核算考核分數與績效工資→績效工資的動態調改→工資（崗位+績效+其他獎勵）
5. 薪酬體系的實施
薪酬設計完畢後，應當以新標準對企業在職員工實施重新核定薪酬，企業結合不盡相同崗位設計了薪酬套檔模型，結合模型核算結果，對企業全員工資實行核定，並且依據員工現狀對一些員工核定結果實施強制性調整，保障薪酬體系執行的有效和公平。新的績效考核與薪酬體系，要求有一定時間的試行（最低三個月），宗旨是為了讓企業全體員工適應本崗位工作。在試執行階段，要接收與蒐集來自不同方面的意見，而後再做進一步調改。
績效考核與薪酬體系一經最後確立，最少執行一年之上。若需調改更新，則需要企業上級主管機構決策。
四、薪酬體系設計的組織保障及思路
企業薪酬體系設計之組織保障主要包含成立設計小組、明確小組職責、制定設計計劃等三個方面，其整體思路主要有如下幾個方面。
（一）薪酬體系設計理念
1. 企業藉助塑造薪酬體系，讓企業產品消費者與企業員工�p企業股東之間、企業管理者與企業員工、企業員工與企業員工之間確立一種「同甘共苦」的價值理念，確立一種強烈、融洽的合作理念。讓企業員工感到有事情可做是幸福，工作是美好的，讓工作成為企業員工的一種自主行為，讓企業員工深感離開企業、失去職務是非常可惜的。
保障員工的基本需求獲得滿足，同時給企業員工創造發展的機會，有效激發企業員工的士氣。增強員工對企業的歸屬感，並且讓企業員工的工作業績得以客觀的評價，讓員工的本身價值得以有效體現。因而，公平合理之績效考核同薪酬體系可謂塑造此種價值理念與維持合作關係的主要途徑。
2. 績效考核同薪酬體系設計的目標。讓企業員工之工作成績獲取客觀公正的評價，企業員工的本身價值獲得有效體現，企業之績效考核、薪酬管理體系化。
通過構建具有行業競爭性與激勵性之薪酬體系，吸引、保留與激勵優秀人才，滿足企業用人需求，推動企業快速發展；通過建立科學、規範、公正的績效管理體系，幫助員工提升工作業績和自身能力，促進企業經營願景的實現。
3. 企業員工士氣是制約企業競爭力的關鍵因素。績效考核同薪酬體系一定要在保障員工基本要求獲得滿足之際，亦為企業員工創造分享成功與發展的機遇，以有效激勵員工的士氣。
4. 薪酬體系應當基本保障能提升企業員工之歸屬感、責任感、忠誠感、參與意識，並且能夠反映智慧融合、效益掛鉤、多幹多得之按勞分配原則。
（二）薪酬體系設計基本原則
主要包含激勵導向性、相對公平性和市場競爭性以及制度可行性四個方面，具體如下。
1. 保證基本收入，實施動態激勵原則。依據職位特點，實現激勵程度不盡相同；激勵重點有所差別，具有清晰的導向性。
2. 績效考評，反映公平，面對成效人人平等的原則。遵循企業內部橫向的公平性與縱向之一致性，保障評價標準相對公平。
3. 依據外部市場水平，促使薪酬在行業內擁有適量的市場競爭性的原則。
4. 實現崗定責原則，責定權原則，權責對等原則，責利一致原則。制度設計適宜企業管理模式和人員組成以及經濟指標等諸多因素的實際需要，具有可操作性。
（三）薪酬體系工作協調機制
主要包含分工協作、定期彙報、討論溝通等三方面工作。
l. 依據分工和協作的原則工作，把工作任務依照流程逐項分解、落實至人頭，讓每項工作均有執行者、協同者與責任者，實現職責明晰。
2. 針對工作的進度狀況、存在的難題、需求的支撐等事由要定期同企業負責人進行彙報，吸收相關引導與建設性意見，保障工作的方向性與及時性的原則。
3. 為保障企業各項工作協調有序，設計者本著平時工作定期聯絡，關鍵問題隨時研究的工作機制，及時同其他相關人員通報本職工作進度狀況，並且指出所需協助的事由，以保障團隊資訊共享、工作互相協同效果顯著。
五、結語
總之，身為現代企業人力資源管理工作者，要用戰略高度建立高效實用的人力資源管理體系，構建合理的考核激勵制度與具備領先水平的企業薪酬體系，最大程度地發揮人才潛能作用，進而建立優秀的企業員工團隊，同時促進組織改革與創新，最終達到組織的可持續發展。
求管理資訊系統分析與設計課程設計
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在績效管理中，不復同型別的組織和績制 效考核方法是不一樣的。尤其是績效考核的方法對指標的設立有很大差異。績效考核的方法有 1 簡單排序法 2 強制分配法 3 要素評定法 4 工作記錄法工作記錄法 5 目標管理法 6 360度考核法 7 平衡計分卡 balancedscorecard,簡稱bsc 8 ...