1樓：百衲維遠
一、不去啟發下屬
所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什麼時候，只要看到下屬不對，都可以啟發，連門衛都可以啟發，但是許多當主管的往往不願意開啟尊口。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育企業內訓師。
真正的主管要做培訓規劃，不能「放牛吃草」，要抓住任何機會去啟發你的下屬。
二、拒絕承擔個人責任
世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要儘量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？
當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文•布朗的一句話：管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。
三、只強調結果，不強調思想
人首先要有思想，然後才有想法，產生觸動，最後變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。下屬的思想是主管教育和灌輸的，如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動人才就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
四、忘了公司的命脈：利潤
沒有利潤，公司即使有最完美的產品，再好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務風險管理，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。
五、一視同仁的管理方式
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對於受過高等教育、見過世面、經歷複雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什麼方法，沒有完全的定式，有的強調製度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什麼用的，每個公司都有人事管理，而且大同小異。
所以，管理要適應物件，不能一視同仁。
六、只見問題，不看目標
作一個優秀管理者，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊遊，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力。我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。
但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。
七、沒有設定標準
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種驕傲。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕鬆。
因此，主管不僅要執行標準，更要設立晉升標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
八、不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司裡不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支援要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最後會很難管理，他開始破壞規矩就要開始處罰。
如果沒有處罰，他就會成為一個「榜樣」，公司的標準將被破壞，以後的事就難辦了。
九、縱容能力不足的人
要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等於是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織裡，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
十、在公司內部形成對立
主管要常常強調「我們」的觀念。如果有誰做錯了什麼員工培訓，就是我們的錯，然後去檢討是**出了問題。這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最後在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。
2樓：焦淘**貝
只有擁有下屬才是管理者
這種觀點錯誤地將管理等同於人員管理。毫無疑問，管理下屬的人是管理者，但如果考慮到組織執行中的關鍵因素，管理者的範圍不能只侷限於此類人，也不能把管理侷限於此種管理。
這種觀點把那些對組織很重要的人排除在了管理者範圍之外，他們的重要性在於他們對組織有很大貢獻，而不在於他們是否有下屬。在大多數情況下，如果把他們排除在管理者群體之外，將會產生嚴重的後果，這種後果甚至可能是災難性的。
只有下屬才需要管理
這種誤解是一種現在幾乎已經過時的關於組織、工作和績效的思想。管理包括對下屬的管理，但並不僅僅對下屬的管理。
對下屬的管理無疑是很重要的，但對於一個管理者來說，對下屬的管理並非最困難的工作。最困難的是管理者需要明白一個問題：要做一個優秀的主管，他需要做什麼。
管理是一個商業問題
這個錯誤觀點導致了一種錯誤假設：適用於企業的管理也適用於任何一家其他組織。
商業領域系統性地運用管理並取得成功這是特別明顯的，儘管所有的組織機構都可以從公司的管理中學到和吸取點兒經驗，但我們不應該認為商業領域中的所有行為都是正確的。
另一方面，非營利組織的管理長處常常會被忽視，那就是商業部門也可以從非營利組織中學到經驗。
管理者有哪些常見誤區
管理者在管理工作中的執行誤區有哪些
3樓：百衲維遠
一、不去啟發下屬
所謂啟發，是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什麼時候，只要看到下屬不對，都可以啟發，連門衛都可以啟發，但是許多當主管的往往不願意開啟尊口。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬，只有三成的責任是靠人力資源部門，而且人力資源部門只管基礎性教育企業內訓師。
真正的主管要做培訓規劃，不能「放牛吃草」，要抓住任何機會去啟發你的下屬。
二、拒絕承擔個人責任
世界上有兩種人，一種人在努力的辯解，一種人在不停地表現。做主管的要儘量地表現，少去辯解，要敢於負起責任。當出現問題時，看看是不是自己的原因？
當準備去請教你的上司時，先自問一下，有沒有負擔起自己的責任，是不是非進上司的門不可？總之，要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文•布朗的一句話：管理者如果想發揮管理效能，必須得勇於承擔責任。
三、只強調結果，不強調思想
人首先要有思想，然後才有想法，產生觸動，最後變成行為，久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。下屬的思想是主管教育和灌輸的，如果你沒有教給他思想，他就沒有想法，就不可能產生觸動，沒有觸動人才就發展不出行為，沒有行為就更不可能產生習慣。
四、忘了公司的命脈：利潤
沒有利潤，公司即使有最完美的產品，再好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務風險管理，它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任，為股東創造利潤，為社會謀求就業，為員工謀求福利，為消費者謀求品質。最重要的是創造利潤，讓公司有發展，是所有主管的首要責任。
五、一視同仁的管理方式
對思想比較單純、服從性比較高的人，我們可以給他工作指示，給他效率要求，給他預算控制，可以實行從上到下的直線管理；對於受過高等教育、見過世面、經歷複雜、強調團隊精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個公司到底用什麼方法，沒有完全的定式，有的強調製度，有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什麼用的，每個公司都有人事管理，而且大同小異。
所以，管理要適應物件，不能一視同仁。
六、只見問題，不看目標
作一個優秀管理者，要注意目標，就像游泳一樣，要一邊遊，一邊看前方，不要一頭撞到池壁才知道到了。不要花太多時間在小問題上，要多花時間在目標上，如果一個主管把精力放在小問題上，就會忘記自己的目標，會喪失創造力。我們強調要看目標，並不是說不要看問題，問題一定要看，而且要看得仔細，因為問題就是機會。
但只有站在目標的高度上看問題，問題才可能變成機會。
七、沒有設定標準
所謂標準，其實是一種誓約、一種尊嚴、一種品質。公司有了標準，可以讓員工感到在這種公司工作是一種驕傲。當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司就會變得愈來愈強，管理也就變得愈來愈輕鬆。
因此，主管不僅要執行標準，更要設立晉升標準，只有具有管理標準，才會有高的管理績效。
八、不當主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴，在公司裡不要壞了規矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來就是踩到你的頭頂上。我們對下屬要愛，要支援要獎勵，但是他站在你的頭上講話就不可以，這叫沒有倫理，壞了規矩。一個主管如果縱容下屬最後會很難管理，他開始破壞規矩就要開始處罰。
如果沒有處罰，他就會成為一個「榜樣」，公司的標準將被破壞，以後的事就難辦了。
九、縱容能力不足的人
要嚴格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節省。如果主管只要求自己，等於是縱容能力不足的人。過度縱容能力不足的人，讓那些沒有能力、不求上進的人留在組織裡，對其他人來說不公平，於是大家都沒有勁，結果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
十、在公司內部形成對立
主管要常常強調「我們」的觀念。如果有誰做錯了什麼員工培訓，就是我們的錯，然後去檢討是**出了問題。這個觀念，應該從你的職業生涯開始就建立起來，久而久之就會形成一種習慣，最後在公司才不會形成對立，公司或你的部門就能真正團結成一個整體。
企業管理中最容易遇到的四大誤區有哪些？
4樓：合易人力資源管理諮詢****
合易認為：
誤區一：知識管理不能給企業帶來實際的效益
很多企業可能都會有這樣的想法，作為企業沒有效益的事情肯定是不會去做的。知識管理絕不是一個短平快的專案，而是一個厚積薄發、循序漸進的長期工作，企業領導如果希望能夠短期見到知識管理的實際效益，幾乎是不太可能的。但是我們可以通過績效管理的思路，去轉化衡量知識管理的效益，可以是知識文件的數量、知識文件的積累率、知識文件重用率、查詢知識的命中率等等，這些指標雖然不代表直接效益，但是可以通過這些指標的提升，提高員工利用知識的效率，進而幫助員工提高工作效率和企業效益。
2、誤區二：知識管理屬於重要不緊急的事情，不著急做
相比企業的營銷、生產等重要的日常經營和運作活動，知識管理的確屬於重要不緊急的事情，是長期練內功的過程。但是學過時間管理的人都知道，重要而不緊急的事情是需要第一時間去做的，因為這些事情不做好，就會變成重要且緊急的事情，一旦到了緊急的程度，沒有足夠的時間精力去積累和沉澱，肯定是做不好的。
3、誤區三：知識管理好像跟我日常工作好像沒有什麼關係
員工是很容易有這樣的想法的，因為知識管理很多工作都是需要員工配合進行知識的總結、積累的，等於是在日常工作之外又給員工增加了額外的工作量，這些工作又不是短期內能夠快速幫助員工提升工作能力的。但是經過一段時間員工就會認識到知識管理的重要性，尤其是當員工藉助知識管理解決了自己工作中的難題時。
4、誤區四：知識管理是前人栽樹，後人乘涼
有這種誤區不足為奇，的確知識管理很重要的工作之一就是將我們日常崗位及專案中的知識沉澱和積累下來，以幫助我們的接手者和新員工迅速入手。從這方面來看，的確是有利於後來者。但是作為老員工也是有可能接手新工作的，這時我們肯定也是希望前任者儘可能留下足夠多的知識和經驗。
知識管理有這些誤區都可以理解，因此企業領導一定要對知識管理有清醒的認識，在最開始的時候強制性的推行知識管理工作，讓員工形成知識管理的工作習慣，並逐步認識到知識管理的重要性，才能真正讓知識管理在企業落地。
管理者承擔什麼職責,管理者的職責是什麼，管理者的職責是帶領，什麼是企業
管理者承擔的職責主要表現以下幾個方面 要帶領員工完成企業的績效與目標 企業是社會的一個組織，承擔著服務社會 企業發展 員工成長的三重重任。要為上級把好關 企業都是層級管理，每位管理者都有一個首要任務，對上級的需求有所貢獻，以達成上級的目標，也據此發展出自己的目標。要學會發現和解決職責內的問題 企業有...
作為企業的管理者，最不可缺少的是什麼
笑笑來著 一個企業的管理者最不可缺少的是1 決策 2 管理團隊建設 3 識才 用才 留才 4 市場 或顧客 意識 溝通協調能力等。做為一個管理者,什麼東西最重要? 讓下面的人服你最重要。第一你要比他們的能力高，第二你要得到他們的心 管理人員要具備的5項基本 素質 1 政治素質。主要體現在對法律的理解...
管理者有哪些職者，管理者的分類和角色有哪些
1 高層管理職位 1.總經理 總裁 2.副總經理 3.人力資源總監 6 4.財務總監 cfo 5.營銷總監 6.市場總監 cmo 7.銷售總監 8.生產總監 9.運營總監 10.技術總監 cto 11.總經理助理 2 人力資源管理職位 1.人力資源經理 2.人力資源助理 3.人力資源專員 4.招聘主...