1樓：匿名使用者
一、判斷題
1、我們通常所說的高效管理
者，主要是指效率。錯（還有效果）
2、管理的首要職能是組織。錯
3、對於高層管理者而言，決策和人際能力比技術能力更重要。對（底層的技術技能更重要）
4、古典管理理論強調通過規範化提升管理效率。 對
5、霍桑試驗認為：工作條件影響工作效率和士氣，所以管理者應該創造更好的工作環境和工作條件。錯
6、組織管理理論的代表人物是馬克思.韋伯。錯（這個該怎麼判斷呢，a是b感覺不對，但b是a是對的。這裡是考文字遊戲還是知識點。。。）
7、行為決策理論認為人是有限理性，因此決策的標準是滿意而不是最優。對
8、戰略是組織中層次最高、綜合性最強的計劃。對
9、戰略分為公司戰略和競爭戰略兩個層次。 錯
10、海爾為了控制銷售渠道，成立自己的銷售公司銷售家電，屬於前向一體化。對（後向是通過收購或兼併若干原材料**商，擁有和控制其**系統，實行供產一體化）
二 判斷
1、組織結構設計是對組織分工和協作關係的制度性安排。錯？
2、組織的集權性是指組織決策權和指揮權的分佈狀態。錯
3、當下屬工作能力提高時，管理者的管理跨度可以適當加大。對
4、錐形組織和扁平組織相比，對員工的激勵性更強。錯
5、當組織所處的環境更加動態和複雜時，應該採用機械型組織結構。錯，有機型組織
6、組織在創立初期，有機型組織結構會更有效。錯，機械型組織
7、和直線職能型組織結構相比，事業部型結構具備成本優勢。錯，反了
8、組織文化的核心層次是規章制度。錯
9、人力資源培訓的主要目的是知識和技能的提高。錯（人力資源培訓開發的目的（1）使員工能夠勝任工作的要求（組織基本的培訓開發）（2）提高組織或個人的績效（3）增強組織或個人的應變和適應能力（4）增強員工對組織的認同感和歸屬感
10、績效考核的主要目的在於確定獎懲的依據。錯（幫助員工提升績效）
暈死，這些小題目還花我這麼幾十分鐘。。汗死，看來學的知識忘了不少啊！
6個管理學問題
2樓：匿名使用者
1、不對。有計劃才有目標，沒有目標你就像無頭的蒼蠅。至於沒有變化快，在計劃實行中有變化那是很正常的，畢竟我們不是神，適當的調整計劃來應對變化。
2、錢沒給到位。說白了就是給的少，人們心中都有一個天平，如果你給不出恰當的利益，那他為什麼要為你服務。當然還有很多其他原因，比如企業環境，文化，還有企業的效益等等。
3、霍桑實驗第一次把工業中的人際關係問題提到首要地位，並且提醒人們在處理管理問題時要注意人的因素，這對管理心理學的形成具有很大的促進作用。4、無頭的蒼蠅，自尋死路。5、計劃就像一棧燈，他會指引你們按照預定好的軌跡行走，不至於走偏。
6、組織結構 比較基本的有四種其他的都是在這基礎上的變形
1 職能型：優點（1）實現部門內部的規模經濟（2）促進知識和技能的縱深發展（3）促進組織實現職能目標（4）最適於只有一種或少數幾種產品的組織。缺點（1）對環境變化反應遲鈍（2）可能導致決策堆積於高層，層級鏈超載（3）導致部門間橫向協調差（4）導致缺乏創新（5）對組織目標的認識有限
2 事業部型：優點（1）適應不確定性環境中的快速變化（2）產品責任和接觸點明確會使顧客滿意（3）實現跨職能的高度協調（4）使各單位能適應不同的產品，地區，和顧客（5）最適於提供多種產品的大型組織。（6）決策的分權化。
缺點（1）失去了部門內部的規模經濟（2）導致產品先之間的協調差（3）不利於能力的縱深發展和技術的專業化（4）使跨產品線的整合和標準化變得困難。
3 矩陣型：優（1）獲得滿足顧客雙重需要所必需的協調（2）促使人力資源在多種產品線之間得到靈活的共享（3）適應不確定性環境中頻繁變化和複雜決策的需要（4）為職能和產品兩方面技能的發展提供了機會（5）最適於擁有多種產品線的中等規模的組織。缺點（1）導致員工面臨雙重的職權關係，容易產生無所適從和混亂感（2）意味著員工需要有良好的人際技能並接受高強度的訓練（3）耗費時間，需要頻繁開會協調及討論衝突解決問題（4）除非員工理解這種模式，並採用像大學那樣的而不是縱向的關係方式，否則難以奏效。
（5）需要做出很大努力來維持權力的平衡。
4 橫向型
5 混合型
3樓：匿名使用者
第一：不對，沒有計劃怎麼能談變化呢？第二：
全勤獎，誰都清楚是什麼意思，但是，人還是要休息對嗎?身體是革命的本錢.第三:
無第四: 什麼叫領導?就是員工們的榜樣.
領導有方就是會管理下屬。第五：連帶責任關係。
計劃的好壞和各職能間有密切的關係。簡單的說就是，計劃不好，就做不好。第六：
組織結果，有組織就有紀律，優點：有紀律。缺點：
就怕沒有紀律。
4樓：匿名使用者
活用管理學拯救企業的6個步驟 如何在經濟不景氣的情況下，保持企業自下而上與發表，這一直是企業界研究的課題。而管理者往往會因為對未嘗不可的錯誤估計而造成企業更大的危機。德魯克曾說過：
「**的未來最好方式，那就是創造它。」所以，企業面對經濟大環境的時，可以通過策劃企業願景、建立企業文化、swot分析、策略選擇、組織配合、計劃執行和反饋修正等六個步驟來創造企業的整體價值。這6個步驟可以有效地幫助企業家預防錯誤決策，並改善企業的內在能力和競爭優勢。
一、策劃企業願景：《基業長青》一書裡，把企業願景分成核心理念和企盼未來兩個部分。核心理念是指一家企業的核心價值觀，即創始人的經營理念，也是企業長期以來奉行的信念與行事規則。
而核心價值觀與同時包含企業追求的目標，管理者可以通過建立核心理念，讓員工清楚地瞭解到企業未來的形態，並通過這個願景來激勵員工向目標努力，而不是用盲目機械的制度去規定員工的作業和管理模式。
二、建立企業文化：沒有文化的企業是不可能持續成功的，更沒有辦法從失敗中站起來。華為的軍事化的管理文化為其驕人的業績打下的基礎。
員工外在的行為表現是來自於企業的規章制度的約束，而企業內部的凝聚力和戰鬥力，則是由企業文化的培育的。而這又會形成公司內部良好的工作氣氛，對於企業內部的改善可以說是最有影響力，也是投資價效比最高的管理方式，但也是最容易被一般管理者忽視的。
三、swot分析兵家有云：「知己知彼，百戰不殆」。商場上如果能夠掌握完整的情報，則可以立於不敗之地。
swot分析就具備這樣的功能，對內主動尋找企業的優勢和劣勢，對外則確認本公司在行業中的機會和威脅和機會。這種分析方法可以作為管理者決策的參考依據。對企業內部的分析最常用的工具就是價值鏈分析，而對企業外部環境則可以使用五力分析、產業分析等方式。
一般這種分析都可以請顧問公司來做。如果經費有限，則可以與教學單位合作。
四、策略選擇：策略最基本的意義便是以定位及差異化為本質，從多種可能發展的方案中做出取捨。很多管理者往往把策略與營運混為一談。
所謂營運效益，是執行和競爭對手相同的作業，但也可以擁有更多的效益。這談不上策略問題。而策略的應用則不是這樣。
就象dell，他們是用創新的網路直銷取代傳統的中間零售方式而降低成本，從而取得了成功。而策略的選擇可以從以下幾個方面進行考慮。1、事業策略：
（1）產品線的廣度與特色：考慮目前產品線的廣度與深度是否能夠符合市場的需求，同時考慮調整的方向；（2）目標市場的區隔方式和選擇：檢查目標區隔的方式是不是合適，並考慮是否有其他合適的市場可以供選擇；（3）垂直整合程度：
考慮是否能夠透過策略性外包或策略聯盟等方式獲得效益；（4）相對規模經濟：考慮市場潛在的成長速度與規模，以及未來形成規模經濟的可能性；（5）地理範圍：考慮產品銷售範圍擴大的可能性；（6）競爭優勢：
分析並保持目前企業的核心能力與優勢；2、功能策略：（1）生產管理：生產成本、質量、交貨週期，以及彈性在行業中是否有競爭優勢；（2）營銷管理：
產品的訂價、渠道和**等策略的效果；（3）人力資源：目前人才的選用育留等基本政策是否還適用；（4）技術研發：公司的策略重點是否有技術性優秀，是否能通過外包，聯盟等方法取得其他資源；（5）財務管理：
盤點現金流，並考慮長短期負債。（6）資訊化管理：企業目前的管理資訊化是否能符合要求，並針對內部流程進行分析和未來的規劃，尋求更有效的科技應用；
五、組織配合：環境決定策略、策略決定結構。這是組織架構的基本原則之一。
因此確定策略的同時，組織也應該檢查調整的必要性。近年來，很多公司大張旗鼓，把科層式結構調整為扁平化組織，來提高公司的行政管理效果。但是，同時也要注意管理幅度擴張帶來的影響－－一個管理者有的效管理幅度必須以員工活動內容的差異性為考慮。
過份地扁平化管理，如果突破一般管理者能夠考慮的範圍，將會導致管理效能的低落。
六、計劃執行和反饋修正：計劃的執行如果能夠落實，那同時必須有控制機制的密切配合。從系統思考的觀點制訂完整的內部臨近制度，除了能夠幫助管理者隨時掌握計劃執行的情況外，還可以讓執行者瞭解成果。
並將成果定期向策略部門反饋。這些做法可以幫助解決計劃的短期性問題。同時，對策略根據情況加以修正，將保證計劃執行的不斷改善
5樓：笑笑師伯
正確的績效管理才能起到激勵作用。
績效管理與激勵機制
在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取決於目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這裡以下幾個方面是非常關鍵的。
第
一、激勵內容和激勵方式要恰當。 第
二、員工績效目標要合理可行。 第
三、管理者要注意維護組織信用
績效管理實施原則
清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什麼，就考核員工什麼。
量化的管理標準。考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。
良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工並不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。 具有掌控性、可實現性。
績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。 「三重一輕」原則績效考核只有滲透到日常工作的每個環節當中，才能真正發揮效力，如此，應遵循以下「三重一輕」的原則： 1）重積累：
平時的點點滴滴，正是考核的基礎； 2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力； 3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。
考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之後； 4）輕便快捷：複雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對並不複雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
管理學問題，6個管理學問題
1 目前年利潤為 4.5萬 150 200萬 100 4.5萬 25萬 2 擴大生產後 5萬 150 1 6 200萬 20萬 100 1 10 5 35萬 3 擴大生產後的利潤35萬大於目前的利潤25萬，方案可行 決策的型別，可以從好幾個方面來說，我學的書上的主要有五種。1 按決策的作用分類 1 ...
管理學問題，6個管理學問題
樓上的不要胡亂說好不好，誤導人！正確的答案應該是b，d，b，c，a。一樣的我就不解釋了。第二題，管理稽核是針對管理進行稽核，而稽核的內容就是管理的好壞，也就是質量了 第四題，1973年，麥克萊蘭教授發表了題為 測量資質而非智力 的文章提出一個定律 從根本上影響個人績效的並非人們通常所認為的是智商 技...
行政管理學問題，行政管理學問題
決策修正的基本過程 策略 途徑 目的 目標.決策修正是自下 靈活性 而上 原則性 的過程.所謂追蹤決策，就是指在偵查方法的運用過程中，如果原先確定的方法的實施將危及偵查目標的實現，則需根據偵查方法評價的結果對偵查目標或偵查方案進行根本性的修正。偵查方法的實施表明原有決策錯誤，固然要進行追蹤決策，即使...